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深刻认同漏斗的话。收拾人也是一门艺术
中国人收拾人的艺术就和犹太人玩金融的艺术一样炉火纯青
如何抵制家乐福：零售业揭秘以及我所了解的家乐福
转自CD paulwoo
首先，俺曾在法资零售业从事中层管理，不过不是在C，是在A。
之前看了几个帖子，不出我所料，在全民制抵的声音喊出几天之后“理性”的人士们开始登场，开始告诉大家这样的制抵最终伤及中国人~~~ 我从业内人的角度（虽然很长时间不是了）把这个行业分解给大家：
按照A的分类，一个大型卖场的商业部门主要有5个：生鲜FP，大众消费品MCP，家电EM，百货BAZAR和纺织Textile。
他们有着不同的分工 生鲜和大众消费品是日常客流的主要方向，去超市的最主要目的，所以为了更好的吸引客户的眼球打造便宜的感觉，这两个部门通常是负毛利或者零毛利运作（这里指的是门店毛利），尤其是生鲜，是常年负毛利部门。
家电部越来越趋向于累赘，因为大型超市里的家电部很难竞争过专业的家电卖场，但是由于销售额与商品种类成正比，所以这个门类必须存在，而且要保证货品齐全，但通常是中低档或者上一代商品（比如手机和相机）较多，如果有什么新潮货突然卖得很便宜，而且限量购买者通常是负毛利，为了吸引眼球和增加销售额。
百货和纺织从来不是销售额的大户，但却是利润的大户，生鲜、大消和家电的负毛利是靠他们背的，同时这两个部门的供应商通常规模小，利于控制和压价。
说道这里聪明的朋友也许应该知道为什么所有的超市总是让顾客从家电，百货，纺织处进门，而把你最需要的生鲜和大众消费品放在最后了吧？因为销售额和顾客的逗留时间成正比！
大型卖场对基层管理人员的考核：
销售额：最为重要的考核标准，你卖的越多证明你的商品越吸引人，促销越成功。因为著名的“2/8定律”，20%的商品带来80%的销售额，销售额的高低能看出部门负责人是否找准了他最为重要的20%。
顾客数：顾客数（掏了钱的顾客）越高，销售额越大，主要衡量门店是否吸引人。 平均购物车（也叫客单价）：销售额/顾客数，主要用来给那些销售额不好的部门辩解，如果销售额不好，但客单比别的店高，则归咎于顾客数量少。
至于毛利，很少作为门店的考核手段。
考核方式：一般是同部门不同门店间的横向对比，俗称“内斗”，同城多店的各部门暗中较劲，互相侦查，渗透很是普遍，如果供应商够聪明也可以利用这个来渔利。
大型零售集团的利润来源：
按照单位分，主要有两部分，门店毛利和总部利润。
门店毛利：商品卖价-商品进价，相信没有人听说过哪个超市门店宣传自己店利润高的，事实也是如此，我所在的A店开业期间，生鲜和大消的毛利率基本达到了- 20%，家电-10%左右，只有百货和纺织勉强达到20%，头天的全店毛利率是2%不到。在我离开时，生鲜一直是负毛利运作。
正常情况下，一家门店的总体毛利率基本在8%左右，当然，这还只是毛利，还没有减去水电，维护一类的高额费用！扣完各类费用，应该没有一家超市是盈利的！
为了摊薄这些费用，门店通常会像供应商征收各样的种类繁多的费用！
首先，明面上有进店费，新品费，店庆费，堆头促销费等，其中进店费（新的供应商）一般不归门店，而是由大区采购收取并上缴总部。新品费（增加新的商品）按国际条形码计算，由门店收取，进驻多家门店的供应商需要重复按店缴纳。店庆费，一年一次，很是隆重，通常供应商要准备两份，分别给大区采购和门店（采购和门店会抢打起来哟~~）。堆头促销费：A家不错，进中国很长时间都没有收取这个费用，倒是C家收的非常狠！后来一些从C跳到A的基层经理也开始把这个坏习惯带来了~~，堆头，花车，打广告牌，上海报等明显的促销方式（通常2周一换）按次收钱。
暗地里的费用也不小，主要是通过促销员来节省人事费用，门店雇用的正式员工是根本无法完成所有日常工作的，所以通常要求（有些是供应商为了销量自愿）派遣促销员进场，这些人在门店通常要做比员工更多的活，但劳动关系不属于门店，为门店节省了很大一部分费用。在法国这种人事方式已经被法律所禁止。
总部利润：
主要包括背后利润（Back margin）和账期
背后利润通常是基于商品进价的一个百分比，基本上最高为20%（取决于谈判结果），也就是说门店进了某供应商100元的商品，总部将从这个供应商的帐期帐户中转帐走20元作为背后利润。因为供应商的这部分损失通常转嫁给消费者，所以背后利润只是门店利润的转移，也是门店敢于玩负毛利的原因！
通常，背后利润是用来弥补各个门店的亏损和各种日常税费，超市不靠这个挣大钱。
帐期，付款期限，最长为3个月（取决于谈判结果），1月1日进的货，3月31日才付给供应商钱，如果门店在进货当天就将所有货物卖完，那么这笔货款就相当 3 个月免息借款~~~这里才真正是超市行业的吸引人之处！这笔钱一般交给投资公司或银行赚取更高额的利润！而A就拥有自己的银行处理这笔钱。主要利润来源是来自帐期还是靠收各种名目繁多的费用是洋超市和本土超市最大的区别！
其他利润：
房地产，比如A，就拥有自己的房地产开发公司，通常是开发一大片商业区，除了进驻自己各类品牌卖场（A家旗下还有L，B等，C家也一样）以外，就出租给别的商业单位，大型的收取固定租金，小型的按营业额抽份子（国内普遍）。这样可以形成商圈效应，吸引更多的客流。所以他们不惜把自己楼面的铺位租给超市所售商品重复的商家。
该不该制抵：
正如我所预料的，每次制抵风潮开始不久，就会有“理智的人”告诉大家这样做伤害的其实是自己人~~~~~
可事实是这样吗？
有人拿超市收取的费用说事儿，通常像进店费，新品费这些费用是当年即可收回成本的，促销费就是更是如此，一般上一期促销那成本也就回来了！
背后毛利最终的对象是消费者，所以供应商的损失更是无从谈起！
供应商，尤其是能在C干下去的饱受盘剥的供应商永远比你想的更聪明！
帐期，这里要说明的是真正受帐期制约的是容易控制的小型供应商，因为对于宝洁，联合利华，可口可乐这样的生产商（上游）巨头和耐克，阿迪，索尼这样的名牌而言，你跟他谈帐期你都不好意思开这个口！就等着空货架吧！人家渠道多了，少你一家不少！根本不惜得进！一般的中等规模的供应商，主要是奶制品，肉类，蔬菜这些日常需求量大，本地性强的供应商，地区名牌和上游垄断厂商（锅行业），帐期也就是个意思货，一般很短，甚至没有，如果在门店销量不好是可以以销量差为借口缩减帐期时间的。真正受最高级别3个月帐期盘剥的主要是容易控制的小的，区域供应商（能力所限，只能供应部分区域的门店），主要集中在百货和纺织，但是话说回来，能经受的住C家多年如一日盘剥的供应商也不会那么脆弱，更何况帐期和背后利润是根据门店销售量而言的我们制抵的越坚决，C的销量就越差，供应商在谈判中的地位反而越强势！
像C这样的零售业巨头为什么狂？就是因为他掌握着渠道，而这个渠道的承受者又恰恰是消费者，如果我们硬起来，拒绝成为他这个渠道的出口，那么它的门店数量再多，卖场面积再大又有何用？！
如何制抵：
帐期最长还三个月！我们制抵一天或者7天怎么够用？？
只要大家尽力就好！时间能多长久多长！
比如我，在里昂，本来在找暑期工时向C投了简历，前两天给我电话面试，过了，今天约我去店里面试被俺拒绝了！不就是份工作嘛！老子就算在中餐馆打工被黑心中国老板剥削也不到你家乐福拿SMIC！
关键功夫还要下在平时！以下是我想到的一些方法：
1. C家附近和同建筑的商铺决不光顾！因为这些商店在C家以外也会有同样的店铺，而如果你光顾了他们等于给C增加了租金收入！
2. 养成严格按事前拟订的购物清单购物的习惯！拒绝各种无关紧要的商品的诱惑（知道为什么超市大部分货架高度都是2米以上甚至是3米2吗？就是要给顾客增加无形的购物压力）！尤其是家里有小孩子的，决不带进C半步！
3. 拒绝强制购物，所有C家都在强制购物，就是说大门永远是从百货，纺织品这样的高利润部门开始的，但是碍于国家法令（我们国家似乎有禁止强制购物一说）所以通常在生鲜和大众消费品部门（通常的出口位置）设置了很小的不起眼的进口，大家要找到那个口，然后从那个口进，对于没有需要的百货和纺织品拒绝光顾！
4. 坚决不买海报商品，供应商掏钱登海报是为了销量和利润，如果我们拒绝购买海报上的商品看C家以后还好意思向登海报的供应商收钱！因为在A家上海报是免费的（只注重商品）！
5. 永远只买便宜的！如果便宜于大部分别的渠道那基本上是负毛利产品，如果你确实有需要那就买吧，你买的越多，C亏得越多！
6. 但拒绝购买2次打折的商品，通常这类商品在2次打折期间的价格明显低于市场价格，这几乎是为了清理库存，这样的商品再便宜我们也要忍着，就等着他们烂在C的手里吧！
7. 坚决维权！如果在C家购买的商品出现过期，变质和任何质量问题，我们要毫不犹豫把事情搞大！通知消协，通知媒体！要弄到人人皆知！C在这方面问题可是不小呢！
8. 供应商联合起来！尤其是小供应商，组成商会，联合向C供货，增加谈判中的分量！
9. 积极检举C管理人员的商业贿赂问题，我在A时，那些跳槽自C的管理人员的丑恶嘴脸让人不齿！公然向供应商索要金钱和性贿赂！这些供应商们应该勇敢的站起来！检举他们！就像昆明的C的供应商们那样！！
其他的想到了再补充！
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